作 者：刘国华 正和岛特约案例研究员
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
1999年冬天，上海。29岁的郑立克还在另一家管道公司上班。
当他每次拜访客户，看着工人把一根根水管埋进墙里、铺进地下时，心里总是会涌起一股说不出的不安。这些管道一旦被水泥封起来，就要在墙里“工作”几十年。万一质量不过关、安装不到位，将来漏水了怎么办？到那时，砸墙、撬地板，损失大不说，一家人的生活会被彻底打乱。
每当用户问工人师傅管子能用多久时，师傅的回答基本都是：“用个十来年应该没问题。”如果继续追问：“如果漏水了找谁？”师傅会回答：“那得看是管子的问题还是我安装的问题，管子找厂家，安装找我。”
这个回答让这个年轻人心里不安。作为一个已经拥有小家的年轻人，他需要的不是“应该没问题”，而是一份长期的确定性安心。如果有一家企业，能够让用户不用担心这些“看不见”的隐蔽工程，这个市场会有多大？将帮助多少家庭免于未来的麻烦和损失？
带着这个朴素的想法，2000年，郑立克创立了上海爱康新型建材有限公司（现“爱康企业集团”）。
彼时的中国建材市场，正处于快速增长但极度分散的状态。房地产市场蓬勃发展，装修需求井喷，整个建材隐蔽工程领域已经是一个超千亿的大市场，但行业却呈现出“有产品、无系统，有供应、无服务”的混乱局面。数以千计的中小企业各自为战，产品质量参差不齐，安装标准缺失，售后责任不清，用户的焦虑无人回应，市场亟需一个能够提供系统解决方案的引领者。
接下来的25年，爱康通过四次关键的战略升级，不断打造系统能力，逐步给出了自己的答案。
一、疯了吗？双50年质保
创业之初，爱康的生意做得顺风顺水。第二年，公司营收就达到2000多万元。成功来得很快，但爱康并没有止步于此。郑立克始终记得用户装修新房时的那份焦虑，他知道要真正解决用户的问题，光有好产品是远远不够的。
2002年，爱康内部的一次售后数据分析，成为第一次升级的催化剂。
数据显示，虽然产品投诉率很低，但每当出现问题时，用户都会陷入困境：产品供应商和施工队互相推诿责任，客户不知道该找谁。更让管理层警醒的是，一些经销商反馈，很多客户在选购时最常问的问题反而不是“产品质量怎么样”，而是“施工后出了问题找谁负责”。当得不到明确答案时，不少客户会因为担心后续扯皮而放弃购买。“这说明行业最大的问题不是产品质量，而是信任缺失。产品和服务分离，责任就会分散。用户要的不是‘应该没问题’，而是‘有问题一定有人管’”，郑立克对此总结说。
怎么做？爱康的答案是在2003年做出了一个在当时看来几乎疯狂的决定：在行业率先推出保利管+“产品+安装”一体化服务，并承诺“双50年质保”，也就是产品质保50年，施工质保50年。
同行们都觉得爱康疯了。当时行业的标准做法是“产品不漏水就行”，质保期也就几年，爱康直接把周期拉到50年，还把施工也纳入质保范围。
“这不是把责任风险一起往自己身上加吗？万一频繁出现施工问题，赔都赔不起！”有同行善意提醒。
但爱康的战略逻辑很清晰：“用户买的不是一根管，而是几十年不漏水的安心。如果我们只管卖不管装，有了问题，产品和安装相互推诿，这份安心就是一句空话。‘双50年质保’看起来是风险，实际上是在倒逼我们建立真正过硬的产品质量和服务体系。当我们能做到这一点，市场竞争力自然就出来了。”
这个决定带来的挑战是巨大的。
服务必须依赖人，而人是最不可控的因素。不同的师傅，手艺差别很大。就算是同一个师傅，不同时间的状态也不一样。如果服务质量全凭师傅个人发挥，“双50年质保”就只是一句空话。爱康面临的核心问题是，如何让人变得可控？如何让成千上万的施工人员都能“万人如一”地提供标准化服务？
为此，爱康构建了“三专”服务体系：专注全周期需求，从售前到售后全流程跟进；专心执行标准化SOP，焊接的角度、温度、时间都有明确规范；专业用培训和考核保障结果，实现万人如一。师傅统一着装，带专业工具箱，严格按规范操作。开槽、布管、焊接、试压，每完成一环都拍照留档，确保过程可追溯、结果可验证。
服务标准化的背后，是产品品质的硬支撑。为了让“双50年质保”不是一句空话，爱康在研发上持续投入，建立了3个国家认可的实验室，累计取得300多项专利，产品通过了欧盟CE、德国SKZ等国际认证。
第1次升级，带来了爆发式增长。到2015年前后，爱康的年营收突破10亿元，服务工匠团队从最初的几十人发展到数千人规模。更关键的是，“双50年质保”成为爱康在市场上极具杀伤力的竞争武器。当竞争对手还在为“这批货会不会出问题”而提心吊胆时，爱康已经用系统化的服务能力，把风险转化为了信任，把承诺转化为了口碑。
“实现服务体系的标准化，本身就是巨大的竞争壁垒”，正如爱康内部总结的那样，“这个壁垒，主要目的倒不是为了打败竞争对手，而是为了给用户提供真正可靠的服务，让他们能安心托付。当你真正做到这一点，市场自然会给你回报。”
从产品到安装的升级，不仅让爱康建立了服务优势，更重构了整个行业的信任体系。在爱康之前，建材行业的信任是割裂的。用户信任产品，不一定信任安装。爱康用“产品+安装”一体化，第一次让信任变得完整。“双50年”的承诺，迫使爱康必须同时解决产品质量、安装标准、人员培训、售后追溯等一系列问题。承诺越重，系统越强。这或许是一个值得借鉴的战略思路：不是先有能力再做承诺，而是先做承诺再逼出能力。
此后，越来越多的同行推出类似的服务承诺，但爱康已经建立了难以逾越的先发优势。
二、不用东奔西跑，出问题只找爱康
然而，市场反馈显示，即便拥有标准化的服务体系，用户的不安依然没有完全消除。2010年春天，一位用户的困扰让郑立克意识到，爱康做得还远远不够。
上海的张女士开始装修新房。作为一名医生，她对健康和安全特别敏感，尤其是那些藏在墙里、埋在地下的“隐蔽工程”。
让张女士感到困扰的，是装修这件事本身的复杂性。水管要找一个品牌，电线管又是另一个品牌，防水材料、地暖管还要分别选择，光是做决策就已经让她精疲力尽。
这个故事后来被反馈到爱康，让郑立克看到了一个更深层的商业逻辑：当行业还在单品竞争时，率先构建全品类能力的企业。“做企业不能只盯着眼前的一亩三分地”，郑立克后来在内部会议上说，“用户的需求是成体系的，我们的产品也必须成体系。”
这个战略判断很快转化为行动，爱康在2010年前后启动了第二次重大升级，从单品供应商向全品类系统解决方案提供商转型。
此后数年，爱康围绕用户对“好房子”的需求，逐步补齐产品版图。包括水系统（给水、排水、防水、净水）、暖系统（地暖、墙暖等）、风系统（新风管道、主机、配件等），具体产品有管道、防水、五金阀门、净水设备和暖通产品（控制、输配、辅材）五大类。
为了支撑全品类战略，爱康在全国布局了7个生产基地。走进这些工厂，几乎看不到传统制造业的嘈杂场景，大量工序已经实现无人化智能制造。其中，湖州基地荣获“品质标”浙江制造认证，重庆的江津基地荣获“重庆市数字化车间”示范称号。爱康旗下的“Polygon保利”“朴乐防水”“开源净水”等已经成为行业的头部品牌，成为中国首批集生产、研发、销售为一体的舒适家居系统解决方案提供商。
这一次升级，爱康建立了竞争对手难以复制的全品类优势，抛开了行业困在单品厮杀里的困局。家在天津的刘先生对此有着切身体会。他在朋友的推荐下，找到了爱康的门店。服务人员先是详细了解家庭情况，再根据需求提供从给水管到防水材料的完整方案。“不用东奔西跑货比三家，出问题只找爱康一家，”刘先生说，“那一刻我觉得轻松多了。”
但郑立克清楚，仅有全名类能力还不够，必须用清晰的理念来引领市场，让用户真正理解“系统化隐蔽工程”的价值。
为此，2016年，爱康先是在行业内率先提出“无系统不装修”的隐蔽工程装修理念，以系统化思维为用户打造一站式家装隐蔽工程解决方案。到2021年，爱康又在行业内首倡“隐蔽美学”理念，把“美”作为家装隐蔽工程产品研发和应用的重要标准，将传统管道系统从功能满足推向效能美学维度。2025年再次升级，正式发布“隐蔽美学全场景解决方案”，提供从给排水到防水、暖通一体化的全屋整体隐蔽美学解决方案。按照爱康的理念，隐蔽工程不再仅仅是幕后英雄，而是与整体家居环境和谐共生的一部分。
从单品到全品类升级的意义，远不止营收增长。爱康用全品类产品矩阵，改变了行业的竞争维度，从“单品价格战”转向“系统价值战”。同时，改变了用户的采购方式，从多头采购转向“一站配齐”。
三、到全国找“身边靠谱的人”
有了全品类产品和一体化服务，爱康的竞争力已经远超绝大部分同行。但爱康的战略思考并未止步：再好的产品和服务，如果用户接触不到、找不到、用不上，又有什么意义?
“作为建材企业，渠道的重要性是不言而喻的，”郑立克说，“渠道不仅是通向客户的一条条‘路’，更是一座座‘桥’，是连接品牌与用户的信任之桥、利益之桥、情感之桥。”
但这座“桥”究竟该怎么搭？
在江西某县城，人口50万，建材市场竞争异常激烈。王老板经营着一家装修公司，每年要装修上百套房子。王老板说：“我最看重三点：第一是质量，不能出问题，否则客户投诉，我的口碑就砸了；第二是供货，不能耽误工期，否则整个项目都得延误；第三是服务，遇到麻烦时有人负责，不能让我一个人扛。”
市场上品牌很多，但王老板最终选择了爱康。不是因为爱康便宜，而是因为爱康在当地的代理商老张。老张是个老建材人，在行业里摸爬滚打20多年，人脉深厚，口碑也好。在2015年，爱康进入这个县城时，选择了老张作为代理商。
“老张这个人靠谱，”王老板说，“他不是那种只想赚快钱的商人，而是真心想把生意做好、做长久。跟这样的人合作，我放心。”有了信任基础，生意自然就来了。王老板开始小批量试用爱康的产品，质量确实过硬，供货也及时，出了小问题老张总能第一时间解决。渐渐地，王老板增加了采购量。如今，他装修的房子，80%都用爱康的产品。
王老板和老张的故事，揭示了爱康在渠道建设上的核心理念：对用户来说，渠道不是冰冷的网点，不是销售数字，而是“身边有个靠谱的人”。这个人了解你的需求，能及时响应你的问题，在你需要帮助的时候能站出来。
基于这个理解，爱康启动了第三次战略升级：从中心化运营向渠道网格化转型，核心目标是为了让用户能够“想买的时候身边就有门店，需要咨询时有人能解答，有问题时能找到负责人”。
但不同地区的用户，需求差异很大，渠道策略必须因地制宜。
在县域市场，是熟人社会的逻辑。爱康选择的，往往是像老张这样深耕本土多年、有口碑、有人脉的经营者，通过“关系+服务”赢得市场。在沿海城市，市场开放程度高、竞争激烈，用户更看重效率和成本，爱康采用“大仓+配送”模式，确保快速响应，今天下单明天到货。在武汉、郑州这样的中部城市，市场容量大但结构复杂，既有高端工程需求，又有大量中低端消费，爱康采取分层策略，兼顾不同层次的需求。在上海、北京、天津、杭州这样的一线或准一线城市，用户需求高端化，更看重整体解决方案的能力。
从中心化运营向渠道网格化的升级，让爱康的市场覆盖能力实现了几何级增长。截至2024年底，爱康已在全国多个城市建立了数万个终端服务网点，产品销售覆盖30多个国家和地区，向超10万家装公司、暖通公司，超3000家市政公司、众多一线大型地产企业提供产品和服务，在房地产市场低迷的情况下年营收仍然逆势保持稳健增长。
爱康建立的从一线城市到县域市场的立体化渠道网络，其网络密度和服务深度，是任何竞争对手都难以在短期内复制的。这次升级，让爱康完成了从区域品牌向全国性龙头企业的跨越。
产品能力、服务能力、渠道能力，三大系统协同发力，爱康在建材隐蔽工程领域的市场地位日益稳固。但爱康并没有满足于此，企业看到的是一个更大的机会。
四、开放共生，和行业一起把蛋糕做大
2020年以后，随着移动互联网的深度渗透，用户的消费习惯正在发生深刻变化。年轻一代的装修需求更加多元化、个性化，他们希望“动动手指就能搞定一切”。与此同时，整个建材行业也面临着新的挑战，工匠老龄化、年轻人不愿入行、优秀师傅流失严重等等。
郑立克意识到，这不仅是爱康一家企业的挑战，更是整个行业的痛点。用户需要靠谱的师傅，师傅需要稳定的订单，但双方找不到彼此。装修公司需要高质量的施工队伍，但培养和管理成本太高。行业内有大量优秀工匠，但他们又缺乏平台和保障，收入不稳定、没有社保、缺乏尊严。
“这是一个系统性的问题，单靠某一家企业的力量是解决不了的，”郑立克说，“我们需要搭建一个开放的平台，让各方参与者都能受益。这不是为了消灭竞争对手，而是要推动整个行业的升级，让工匠有尊严、让装企有效率、让用户有保障。”
基于这一洞察，2025年12月初，爱康正式推出了“师傅上门”服务平台，启动了第四次战略升级。第一步，爱康先将自身旗下分散的服务品牌，如管道的“保利管+”服务，防水的“水绝缘”服务，暖通的“朴勒精工”服务等，统一整合为“师傅上门”服务。但这只是起点。平台从设计之初就不是为爱康一家准备的，而是向全行业开放，行业内的优质服务商也可以入驻，共享订单资源。
“师傅上门”平台构建了一个三方共赢的生态：
用户随时能找到靠谱师傅，系统自动匹配位置、需求、时间，施工全程可追溯、有质保；工匠获得稳定订单和成长通道。平台向全行业开放，认证后即可接单，提供系统培训和晋升机制，帮助建立个人品牌，让他们成为有尊严的职业工匠；装修公司找到认证工匠，无需自己培养管理施工队伍，大幅降低运营成本和管理难度。
“师傅上门”平台的推出，标志着爱康要为为行业搭建基础设施。爱康愿意把二十多年积累的服务标准、培训体系、质量管控能力开放出来，让整个行业共同受益。
在平台推出之前，爱康加上代理商体系，服务工匠已接近万人。平台推出后，未来的目标是十万优秀工匠。当平台连接起这些工匠，覆盖全国数百个城市，服务数千万家庭时，爱康将不仅是建材隐蔽工程领域的龙头企业，更将成为整个行业的基础设施提供商和生态构建者。
爱康对生态的定位很明确：“我们要做的，不仅仅是搭建一个平台，而让工匠、装企、业主，甚至对手都可以在这个生态中找到自己的位置，实现共赢。这个平台是行业的基础设施，就像公路、电网一样，全行业都能使用。爱康愿意把能力开放出来，和行业一起把蛋糕做大。这才是真正的共生生态。”
这次升级到生态平台，是爱康格局和使命的全面升维。从做大自己到做大行业，从封闭竞争到开放共生。爱康选择把25年积累的能力变成行业公共资源，这本身就是一种龙头企业的社会责任与态度。这一步的意义，将在未来数年、数十年中持续显现。
与此同时，站在成立25周年的新起点，但郑立克很清楚要让这个生态真正运转起来，光有平台还不够，爱康自身也必须变。过去20多年，爱康和大多数企业一样，采用职能型组织架构，生产、销售、服务各成体系，各管一摊。这种模式在企业规模较小、业务相对简单时尚可运转，但当爱康要从卖产品转向做平台，从服务自家客户转向连接整个行业时，内部的部门墙就成了障碍。一个工匠的订单，可能涉及产品、物流、培训、售后多个部门，信息在部门之间反复流转，响应速度和用户体验都会打折扣。
“我们要求外部生态开放协同，自己内部却还是各自为战，这说不过去，”爱康的组织变革逻辑很直接，“组织必须跟着战略走。”为此，爱康还启动了从职能型组织向流程型组织转型的内部变革，以客户需求为起点，把订单、交付、服务等环节端到端拉通，让内部协作像流水一样顺畅。这场变革的本质，是用内部的确定性去支撑外部的开放性，只有爱康自己先变得更敏捷、更协同，才能真正承接起一个开放生态的重量。
五、25年，是用户推动我们4次蝶变
如今，爱康成长为建材隐蔽工程领域的龙头企业，全国有2万多个分销网点，二三十万的工长，拥有近万名工匠服务体系、每年服务了300多万个家庭，产品SKU达2-3万个，在多个细分市场都占据领先地位。
其核心产品PPR银离子抗菌抗冲击多层复合管连续十年位居全国销量第一（根据独立第三方研究机构尚普咨询的数据），在江浙沪、华北、华中等区域市场的占有率稳定在30%左右。爱康构建的“产品系统×服务系统×渠道系统”三位一体的系统能力，已经成为行业难以复制的标杆。
回望25年历程，从“产品+安装”的一体化，到“全品类”的系统化，再到“渠道网格化”的无缝连接，直至如今生态平台的开放共生。爱康的每一次跃迁，走过的每一步，本质上都是在回答同一个问题：如何让用户真正安心?
管理学家德鲁克说：“企业的目的，就在于创造顾客。”而创造顾客的最好方式，就是解决他们的真实问题。爱康25年的深耕，正是这句话最生动的注脚。
一根埋在墙里的水管，连接的不只是进水口和出水口。它连接着一个家庭对安全的期待，连接着对未来几十年生活的想象，连接着对“家”这个概念最深层的情感。25年的深耕，爱康用四次战略升级、三大系统的构建，给出了自己从用户视角的答案。
未来，当“师傅上门”平台连接起十万名工匠和千万用户，当爱康的服务网络延伸到更多的城市和乡村，当更多的家庭因为爱康而拥有“50年安心”时，这家企业的价值才会真正得以全面体现。
排版| 小元
审校| 微澜主编| 孙允广